Разумное доверие
Шрифт:
В конечном счете, если вы не внушаете людям доверия и не доверяете сами, вы не лидер. Это можно называть управлением, менеджментом, администрированием, но только не лидерством. Настоящее лидерство требует доверия. Как сказал Уоррен Беннис, «лидерство без взаимного доверия – бессмысленный термин».
Если вы относитесь к людям с уважением, вам отвечают тем же. То же самое можно сказать о верности, доверии и других добродетелях, которыми должен обладать и которые должен воспитывать у окружающих истинный лидер… Кроме того, я считаю, что лидер всегда должен подавать пример, инициировать любой процесс. Не ждите, что подчиненные начнут уважать вас прежде, чем вы отнесетесь с уважением к ним.
В книге «Правда о лидерстве» (The Truth About Leadership) Джим Кузес и Барри Познер рассказывают о Гейл Макговерн, которая была назначена президентом и генеральным директором американского Красного Креста. Во время ее инспекционной поездки по стране один из региональных менеджеров спросил ее: «Можем ли мы вам доверять?» Макговерн ответила: «Я не могу ответить на этот вопрос, но за себя могу твердо сказать, что доверяю каждому из вас». Как пишут Кузес и Познер, ссылаясь на Дон Линдблом, регионального менеджера по штату Вашингтон, этого было достаточно, чтобы поверить такому лидеру, – лидеру, который сам идет на риск и подает пример доверия.
Доверия заслуживает только тот, кто сам готов доверять.
В 1948 году Уильям Макнайт, тогдашний президент корпорации 3М, выступил с инициативой, которая на тот момент выглядела достаточно радикальной: проявляя больше доверия к работникам компании, создать такую атмосферу, чтобы служащие не боялись идти на риск. По замыслу Макнайта, этот отказ от мелочного контроля должен был способствовать росту организации, ускорению инноваций и расширению сферы влияния компании. Макнайт утверждал:
По мере роста бизнеса увеличивается необходимость делегирования ответственности и полномочий и поощрения инициативы со стороны работников. Со стороны руководства это требует достаточной лояльности. Ведь работники, которым мы доверим полномочия и ответственность, – если они действительно хорошие работники – захотят все делать по-своему, а не по-нашему.
Ошибки обязательно будут. Но, если человек прав по существу, допускаемые им промахи в долгосрочной перспективе гораздо менее серьезны и опасны, чем ошибка, которую допустит менеджмент компании, если будет указывать исполнителям, как им делать свою работу, и дотошно вникать во все детали.
Менеджеры, слишком критично относящиеся к работникам, допускающим ошибки, губят инициативу. А инициатива со стороны работников жизненно необходима каждой компании, которая хочет продолжать расти.
Опираясь на эту философию, компания 3М смогла увеличить объем продаж с 20 миллионов долларов в 1948 году до 26,6 миллиарда в 2010-м, и ее часто называют самой новаторской компанией в мире. Нынешний генеральный директор 3М Джордж Бакли признает, что эта философия доверия по-прежнему сохраняет свою актуальность: «Мы четко представляем, чего хотим достичь, но при этом всегда должны помнить, кто мы и откуда мы пришли».
В своей книге «Влияние» (Influencer) наши друзья из тренинговой фирмы VitalSmarts рассказывают о женщине, которая взяла на себя инициативу и совершила невероятный прыжок доверия, обеспечивший в конечном счете возможность возвращения к нормальной, полноценной жизни тысячам воров, проституток, грабителей и убийц, считавшихся недостойными доверия «отбросами общества». Предложив в качестве альтернативы тюремному заключению исправительные работы в организации Delancey Street Foundation в Сан-Франциско, Мими Зильберт помогла им кардинально изменить свою жизнь. Правила в фонде строгие. Есть даже охранники. Это принцип «Доверяй, но проверяй» в своем высшем проявлении. Но и результаты потрясающие.
В коллективе доктора Зильберт пополнение – четверо осужденных преступников, бездомные и наркоманы. Уже через несколько часов после поступления в фонд Delancey они приступают к работе в ресторане, в транспортной компании, в автомастерской или на одном из множества других предприятий, связанных с Delancey. Все население Delancey составляют наркоманы, преступники и сама Зильберт. Никаких психотерапевтов, никаких других вольнонаемных сотрудников. Никаких пожертвований, грантов – и тем не менее благодаря этой стратегии за последние 30 лет удалось кардинально изменить жизнь 14 тысяч человек. Из тех, кто прошел через Delancey, более 90 процентов окончательно порывают с прежней жизнью преступников и наркоманов. Они получают образование, профессию и меняют свою жизнь. Навсегда.
Когда лидер не подает пример доверия, порочный круг подозрительности закрепляется и увековечивается. В результате все становятся заложниками системы, в которой никто никому не верит: администрация – работникам, работники – администрации, компания – клиентам, клиенты – компании, родители – детям, дети – родителям, а супруги – друг другу.
Но, когда лидеры служат примером проявления доверия (будь то в личных отношениях, команде, организации, стране), порочный круг недоверия удается разорвать, и тогда процветание, позитивная энергия и радость становятся возможными для всех заинтересованных сторон.
Как лидеру проявить разумное доверие?
Как мы уже знаем, доверие неотделимо от риска. Вот почему оно требует мужества. Однако воздержание от доверия тоже сопряжено с риском, причем с еще б'oльшим. Как же определить, когда стоит довериться, а когда лучше воздержаться, и если доверять, то в какой мере и при каких условиях?
Матрица разумного доверия, представленная нами в главе 3, позволяет принять во внимание два фактора, которые считаются наиболее значимыми при принятии решений, касающихся разумного доверия: склонность к доверию и анализ ситуации и связанных с ней рисков. Как уже объяснялось, оптимальная комбинация этих двух факторов как раз и ведет к разумному доверию.
Однако мы говорили о том, что обеспечение оптимальной синергии данных факторов относится скорее к области искусства, чем к области точных наук. Вы должны исходить из того, что другие люди имеют добрые намерения, если у вас нет серьезных оснований думать иначе. Вы должны решить, в каких случаях проверка будет содействовать доверию, а в каких грозит погубить его. Вы должны быть проницательны и иногда, положившись на интуицию, совершать прыжок доверия – даже если логика выступает против этого.
Изабель Бланко, бывший заместитель начальника отдела по защите детей и семей в правительстве штата Джорджия, рассказала нам замечательную историю о том, как ей удалось преодолеть подозрительность и, проявив разумное доверие, принести пользу тысячам детей. Свой рассказ она предварила информацией о том, что любая государственная служба защиты детей имеет чрезвычайно строгие стандарты ответственности и отчетности, поскольку речь идет о жизни детей. И это оказывает сильнейшее моральное давление на социальных работников, которые очень боятся совершить какую-либо ошибку. Когда в службу защиты детей приходит жалоба или какое-то тревожное сообщение, на плечи социального работника ложится огромный груз ответственности – ведь он должен сделать выбор: возбуждать официальное расследование или решить проблему, работая непосредственно с родителями, учителями и другими заинтересованными сторонами. Поскольку любой недосмотр в такой ситуации чреват серьезными негативными последствиями для ребенка, в большинстве случаев социальные работники, боясь ошибиться в своих оценках, предпочитают опираться на подрывающий всякое доверие бюрократический формализм.