Опыт предпринимателя
Шрифт:
В понедельник в семь утра я уже был на работе. И тут началось. Заходит один работник, назовем его Васильев, и заявляет: «Я прикончу Федорова, он негодяй и подонок!». У меня глаза на лоб полезли. Только он вышел, стучится Федоров: «Больше не могу здесь работать! Ненавижу Васильева, терпеть не могу Смирнова. Буду увольняться!». Я в шоке. Приходит следующий и кладет на стол заявление об увольнении...
В это время звонит кто-то из психологов и сообщает: «Ваш работник Смирнов склонен к суициду, вы за ним присмотрите, чтоб беды не вышло!». Затем появляется сам Смирнов в абсолютно не– вменяемом состоянии, издерганный, измученный, словно и в самом деле способный совершить нехорошее дело. И все остальные работники приехали с тренинга злые, заведенные.
Я был в ужасе: горе-специалисты под видом помощи за три дня разрушили все, что я создавал годами, сделали больно моим друзьям, вывернули наружу самое плохое, низменное. Офис превратился в поле боя враждующих сторон. Прошли годы, но я не могу без содрогания вспоминать эту историю.
После нее я стал весьма осторожно относиться к ученым, работающим в области человеческих отношений, а тесты и механический подход к подбору кадров просто возненавидел. Я понял, что жизнь намного умней теории. Нельзя полностью смоделировать то, что каждый день 'троисходит в офисе, цехе, на транспорте, в охране.
Как можно разделить людей по категориям? Как можно предугадать поступки? Бог создал нас совершенно разными. Каждый человек -безбрежный океан, который даже в течение одного дня меняется сотню, тысячу раз. Каждый приходит на работу со своим настроением, переживает стрессы, взлеты, падения. Одна личность взаимодействует с другой, также подверженной постоянным изменениям.
Кто может вывести какие-то закономерности? Как можно смоделировать поведение множества божественных созданий, вычертить верные графики, составить непогрешимые таблицы? Уверен, что многие психологи просто тешат себя иллюзиями, а предприниматели, полагающиеся на них, совершают большую ошибку.
Так у меня состоялось первое знакомство с наукой психологией. После этого я много работал с крупными учеными и специалистами в этой области, немало у них почерпнул, уже зная о том, где пределы их компетенции. Благодаря их урокам, я со скепсисом отношусь ко всем, кто учит нас жизни, управлению людьми, не построив ни одного завода, не создав ни одной компании.
Примерно в то же время меня увлекла еще одна идея, которая ныне вызывает лишь улыбку. Я подумал, что если пригласить к нам иностранных менеджеров, то их знания и колоссальный опыт в бизнесе произведут переворот в нашей компании. Я тогда был уверен, что любой американец или житель Западной Европы, где рыночным отношениям сотни лет, понимает в бизнесе больше, чем любой наш новоявленный предприниматель. С иностранцами я уж точно обойду всех конкурентов!
Благо, у меня в Америке были друзья, известные предприниматели, и среди них Джон Шиннардс, владелец предприятий по выпуску полиграфического оборудования и меценат, покровитель американского футбола. Он питал теплые чувства к нашей стране и поставил восьмицветную печатную машину, скорее всего, первую в СНГ.
У него работали два парня, Стив и Чарли, мои ровесники, выпускники университета, хорошо знавшие русский язык. Однажды, приехав к ним в гости, я не нашел ничего /гучшего, чем напоить этих мальчишек и взять с них слово лететь со мной в Тольятти, на работу. Так в нашей компании появились два профессиональных западных менеджера.
Увы, оказавшись в совершенно новых условиях, в стране, где все непредсказуемо, бравые ковбои просто растерялись. В головах у них то и дело происходило короткое замыкание. В Америке они жили в рамках абсолютного закона, привыкли к стабильности, размеренности, когда решения принимаются в течение месяца и выполняются десятилетиями, где абсолютно ясно, что делать и как. В России же еще не было права в западном понимании. У нас любые правила запросто нарушались, любой процесс можно было ускорить, если знать, кого и как попросить. Для бедных моих иностранных менеджеров все это было глубочайшим потрясением. Я и переживал за них, и забавлялся, глядя на их ошарашенные физиономии.
Запал на познание российской действитетьности кончился у них через пять месяцев. Расставание с милыми американцами совпало со свадьбой Юрия Овелько. Мы тогда вокладчину сняли турбазу, и за свадебным столом Стив под гитару спел на английском языке одну из наших любимых песен – «Вчера» из репертуара «Биттлз». Он пел здорово, проникновенно, и все мы заслушались. «Слава Богу, что эти ребята хоть песню могут по-английски спеть, и то хорошо!» – подумал я.
Контракт с американцами не принес ничего, кроме приятной мысли, что я оказался первым частным предпринимателем в Тольятти, кто нанял иностранных^ менеджеров. Оставалось признать, что бизнес в России успешно могут делать лишь сами русские. Слишком велика специфика, очень рваный ритм жизни, чересчур много непонятного для граждан развитых стран, не лезет в западные ворота наша вороватая, хулиганско-восточная и все еще рабская психология, непонятная людям, живущим в совершенно другом мире.
После этого эксперимента я на какое-то время перестал рассчитывать на заморских специалистов, но поиск способных менеджеров внутри страны продолжил с удвоенной силой. Я убедился, что большую, мощную компанию на кадровых ресурсах отдельного региона создать невозможно. Тогда я вычислил, что один управленец высшего уровня приходится в среднем на сто тысяч человек. Неудивительно, что в Тольятти с его восьмисоттысячным населением я не нашел необходимого числа кандидатов в мое войско.
Полем поиска светлых людей должна быть вся страна. В середине 1995 года мы как раз переезжали в Москву. Я разворачивал всероссийскую программу выпуска и реализации продуктов защищенного качества. Основную часть ресурсов я направил на отбор и подготовку кадров.
Мы создали совершенную систему выявления молодежи с задатками крупных организаторов, бизнес-лидеров будущего. Как водится, начали с рекламных объявлений. На первое же мое телевизионное обращение, в котором я заявил, что мне нужны честолюбивые, сильные люди, которые ходят изменить мир, отозвалась тысяча человек. У входа в офис вытянулась огромная очередь. А впереди были ролики на радио, сообщения в газетах, плакаты в вагонах метро. Многочисленные соискатели могли просто заблокировать работу офиса.
Мы срочно сняли отдельное помещение, в которое переместилась специальная кадровая группа. Возглавил эту масштабную работу начальник управления кадров Михаил Иванович Степанов, опытный специалист, для которого душа человека – открытая книга.
Представьте его нагрузку: каждый день, включая субботу и воскресенье, Михаил Иванович проводил от 150 до 300 собеседований. И так на протяжении четырнадцати месяцев,
Ребят, прошедших фильтр Михаила Ивановича, ожидал разговор со мной. Обычно я уделял им время в конце рабочего дня – в 23.30 или после полуночи. Я любил эти беседы со «звездочками», которые, как правило, имели страстное желание работать в нашей компании.